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Porque o gerenciamento de projetos é indispensável? Engenharias, novas tecnologias e subcontratações explicam.

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Necessidade de conhecimento muito especializado, possibilidade de custos mais baixos, maior velocidade no desenvolvimento de produtos. Os motivos que levam organizações a terceirizar parte de seu trabalho são variados. Em tese esse movimento seria benéfico para todos, mas a realidade nem sempre é esta.

A PMNetwork (publicação mensal do PMI) de junho cita alguns exemplos de experiências NÃO muito bem sucedidas na terceirização em projetos de engenharia. Casos como o da Boeing, por exemplo, que teve um atraso de dois anos no projeto do 787 Dreamliner Aircraft, em função de problemas na capacidade de atendimento dos fornecedores de um de seus fornecedores. Ou da Toyota, que teve perdas de 30% de um determinado material durante a produção de automóveis gerando prejuízos enormes à empresa. O motivo? O fornecedor escolheu um tipo de fibra de carbono que não foi validado pelos engenheiros da empresa. O material requeria uma temperatura tão alta para moldar que às vezes se incendiava.

Diante de exemplos como estes e muito outros, a saída mais fácil e óbvia poderia ser acabar com o outsourcing, ou reduzi-lo ao máximo. Mas esta opção também não é viável. Parcerias e subcontratações na condução de projetos são hoje tão comuns no mundo corporativo quanto as próprias relações comerciais com o consumidor final. O conhecimento humano é cada vez mais específico e aprofundado, não sendo passível de ser dominado por uma única empresa na maior parte dos casos, especialmente quando seu porte é considerável.

O que fazer então? Fugir do problema não é a melhor solução. Gerenciar bem é a única saída razoável.  Conhecimentos de gerenciamento de projetos, utilizados de maneira racional e disciplinada são um insumo indispensável pra lidar com a situação. Veja alguns exemplos de boas práticas para subcontratação em projetos de engenharia. Ao lado de cada uma delas, coloco também a(s) principal(is) área(s) do PMBOK relacionada(s):

  • Seja extremamente claro em relação ao que você quer do seu contratado. Pequenas diferenças na especificação podem colocar tudo a perder (Gerenciamento do Escopo – Gerenciamento da Qualidade – Gerenciamento das Aquisições).
  • Avalie de forma responsável a qualidade de seus fornecedores (e dos fornecedores de seus fornecedores). Problemas em qualquer ponto da cadeia têm o mesmo preço pra você. E sabemos que ele não costuma ser baixo. É muito importante que os valores de seus fornecedores em relação à qualidade sejam compatíveis com os seus. (Gerenciamento das Aquisições)
  • Se possível conduza uma espécie de teste em seu processo de comunicação com o fornecedor, adiantando para o quanto antes a entrega de alguma parte do produto final ou componente pelo qual ele é responsável. Essa idéia de entregas incrementais já é muito comum na indústria de software e pode ter grande valor também na engenharia, já que expõe e permite a resolução de problemas em um período de tempo curto, evitando que eles comprometam todo o projeto. (Gerenciamento das Aquisições –  Gerenciamento das Comunicações – Ciclo de vida do projeto)
  • Tenha uma comunicação o mais aberta possível com seu fornecedor. Subcontratação em projetos envolvendo alta tecnologia não é o mesmo que comprar pastel no botequim da esquina. Dúvidas vão surgir e se você não estiver disposto e empenhado em esclarecê-las, pode ter certeza que o fornecedor vai assumir algo e implementar… errado em boa parte das vezes (Gerenciamento das Comunicações).

Sem querer ser muito simplista, mas tentando ser direto ao mesmo tempo, o que foi escrito  acima aponta para a seguinte conclusão: a terceirização não tende a diminuir, mas sim a aumentar. O nível de especialização no desenvolvimento tecnológico em qualquer engenharia é cada mez maior, fazendo com que seja usual o envolvimento de várias organizações na execução de um projeto. Integrar estas organizações não é um problema tecnológico, mas de gestão. A saída é, portanto, uma só: SABER GERENCIAR PROJETOS.

E você, o que pensa a respeito? Comente aqui embaixo. Será muito bom ouvir sua opinião.

7 COMMENTS

  1. Caro Andriele,

    Realmente, a relação cliente fornecedor, que passa necessariamente por três outras disciplinas e gerenciamentos que você não mencionou, é de primordial importância num empreendimento industrial, tecnológica ou construção pesada:

    (1) Gerenciamento de Requisitos (Requirements Management) – que é a origem e base da solução (endereçado pelas disciplinas escopo, qualidade e aquisições);

    (2) Gerenciamento de Configuração (e sua sub-disciplina gestão inegrada de mudanças) – que junto com claims management assegurará que As-Built seja de fato o que atende o item (1) anterior, isto é, os requisitos que deverião estar no SOW.

    (3) E finalmente – Gerenciamento de Riscos – via instrumento contratual e diligenciamento constantes para assegurar que o item (1) e (2) surjam o efeito desejado.

  2. Muito bom o texto, detalhe importante quanto à necessidade do fornecedor é o custo. Algumas empresas gigantes sao capazes de produzir seus produtos de A à Z (por exemplo a GE), mas o custo para elas fazerem isto deixaria os seus projeto inviáveis economicamente falando.

    As empresas centrais (Empresas montadoras de produtos: Boeing, GM, DELL entre outras) entenderam a necessidade vital das sua cadeia de fornecedores. Sendo assim elas acompanham os seus fornecedores nao como simples consumidores, mas como verdadeiras alianças.

    No gerenciamento de projetos nao é diferente. É impossível pensar que projetos complexos nao possuam alianças parecidas. Para a Embraer é impossível viver sem a parceria de seus fornecedores. A mesma coisa para a construçao de hidroelétricas como Jirau, onde temos responsáveis pela parte civil, responsáveis pela parte mecânica (turbinas), responsáveis pela parte elétrica (geradores)…

    Resta saber se você trata o seu fornecedor como parceiro ou como despesa.

    • Legal Fabiano! Muito obrigado pelo comentário. Sua visão e exemplos detalharam e enriqueceram o texto. Grande abraço!

    • Oi Fabiano e Andriele

      Não sei se entendi bem o início de seu comentário, mas me pareceu aludir à idéia de que um dos fatores cruciais da decisão em terceirizar projetos (ou partes especializadas deles) seria o fator CUSTO.

      Se é isso mesmo que quiz dizer, digo que, como regra geral, isso realmente passa pela cabeça dos contratantes. E isso pode ser verdadeiro mesmo, em boa parte dos casos… mas quando se trata de desenvolvimento, criação, esse tipo de idéia é um dos fatores que leva aos insucessos que o Andriele citou em seu artigo. É exatamente o contrário, na verdade…

      Os custos de atividades corriqueiras e que não fazem parte do “core business” sçao realmente menores ao se terceirizar. Mas os de Engenharia, Design, Testes, Pesquisa, etc, deveriam ser MAIORES, mas mesmo assim valerem a pena, pois cobrem competências que nem sempre estão presentes na contratante. e mesmo que estejam, dado o nível de exigência e urgência, os custos de ampliar a capacidade interna sempre seriam maiores co que contratar empresas externas, mesmo a preços/hora maiores.

      É necessário analisar cada caso, é claro, mas essa mania de cortar custos, muitas vezes de forma “burra”, é a causa de muitas mazelas em projetos.

      Abraços

      • Oi Carlos,

        Sem dúvida alguma há formas e formas de se cortar custos. Quando a ganância é demais e passa pela “estrangulação” do fornecedor o resultado quase sempre é o insucesso. Mas é impressionante como a cultura de tentar ganhar até o último centavo em negociações com fornecedores prevalece.

        Costumo comentar com alunos que isso pode funcionar em eventos de compra esparsos, como o que fazemos em nossas vidas pessoais na aquisição de carros ou imóveis. Mas subcontratação em projetos é um caso bem diferente. Se a negociação do contrato não foi justa, o preço vai ser pago em algum momento. Já vivi isto na industria de software e tenho conhecimento de casos similares na construção civil: construtoras de grande porte que fecharam contratos a preço fixo com construtoras de pequeno porte em condições “draconianas” e não topam rever nada, a despeito de mudanças significativas em relação às condições iniciais do projeto. Na minha opinião não há milagre. A quebradeira geral das pequenas uma horas vai afetar as grandes de alguma forma.

    • Carlos,

      Equilibrio é a palavra chave no caso. Os seus fornecedores importantes devem ser tratados como parceiros, mas também devem ser fonte de economia.

      O presidente de sua empresa vai sempre olhar a rentabilidade e as perspectivas de longo prazo.

      Por isso citei custo e parceria. Com fornecedores chaves temos de pensar de maneira Ganha-Ganha.

      Fornecedores de baixa importância (suprimentos nao vitais por exemplo) o custo é a palavra chave.

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